《財經》寫瞭共享單車。寫的是真好，讓人身臨其境：“關上紅杉的大門，朱嘯虎轉身登上瞭高瓴資本創始人張磊在香港的豪華遊艇。” 但相比數十傢 VC 機構的拉幫結派，我對於其中的一個細節更感興趣：
Facebook 曾經想投資 ofo，但 DST 的創始人 Yuri Milner 堅定地勸說 ofo 董事會不要同意。“Facebook 全球最大的競爭對手實際上是騰訊，而 Facebook 短期不會進入中國。”一位知情人說，“現在你和騰訊不是敵人，也不是朋友，但你拿瞭 Facebook 的錢，你就是騰訊永遠的敵人。”
相比騰訊幾天前市值突破 3000 億美元，它 “永遠的敵人” 過得倒是不太順利，甚至被虧吃相難看。光讓 Instagram 采用 Snapchat 首創的 Story 功能還不夠，Facebook 幹脆讓旗下所有的 App(Messenger、WhatsApp、Facebook)全都借鑒瞭一遍。上個月的 F8 大會，紮克伯格甚至被指出發言照搬 Snapchat 招股書。
為什麼一個月活隻有自己十分之一的 Snapchat，會讓 Facebook 那麼緊張?一切的源頭，可能得從十年前那台中洗水塔場失敗的平臺化改革開始說起。
今天，Facebook 的默認界面是信息流(News Feed)。但如果你用過早期的 Facebook App，一定會對這個九宮格界面記憶猶新(人人網也曾經使用過這個佈局)。它簡直就是一個 iPhone 主屏的翻版。
這個相似並非巧合。早在 2007 年的 F8 大會上，紮克伯格就宣佈打造一個 開放的社交平臺：“任何開發者都能在 Facebook 生態系統中搭建應用”，並共享 2400 萬用戶的數據，進駐信息流，甚至獲得推送通知的權限。
這是個無比巨大的禮物。它對於矽谷創業者的意義，堪比微信小程序，甚至更多。張小龍強調 “克制”、“即用即走”，早期連二維碼導流都不給。而一般家庭抽肥 Facebook 作為當時最大的社交平臺，允許外部應用出現在首屏和信息流(而不是像小程序藏在二級菜單下方)，更直接送上全套 API，表示隨便折騰。
為什麼紮克伯格會祭出如此激進的策略?首先，Facebook 畢竟業務有限，不像 Google 那樣有搜索、 Youtube、Gmail、音樂等多條業務線，可以完全覆蓋用戶的網絡行為。
這導致 Facebook 在與 Google 競爭廣告主時，會因為數據儲備不足、難以給出清晰的用戶畫像而輸掉競爭。有瞭外部應用，Facebook 就能在一定程度上緩解這一問題。當時最火的 Facebook 應用之一 iLike，就主打音樂分享功能。
其次，紮克伯格看到瞭 App Store 作為平臺的潛力。2013 年，一位高盛分析師給 App Store 提出的估值是 3000 億美元，是當時 Facebook 市值的五倍。
壟斷性平臺邊際成本接近於 0 ，而且盈利模式簡單粗暴：撮合交易，賺取傭金。更有趣的是，小紮並不是說說而已。Facebook 甚至推出過自己的虛擬貨幣 Facebook Credit，試著和蘋果一樣向開發者收取 30% 的傭金。
不過並沒有什麼人理會他們。在開放平臺推出 18 個月後，開發者已經開始不看好這個平臺瞭。Facebook 始終與開發者維持著一種奇特的關系。它一方面希望開發者創造出殺手級作品，讓更多人因為遊戲、應用開始使用 Facebook。另一方面，它又擔心這些應用會影響用戶體驗，削弱自身對於用戶的控制能力。
iLike 就是這樣一個例子。作為一款音樂分享應用，它補齊瞭 Facebook 原本在音樂領域的空白。在社交網絡的病毒傳播下，它在兩周內就新增瞭一千萬用戶，覆蓋 80% 的用戶群體。它為 Facebook 帶來的新用戶，甚至比 Facebook 自身吸引來的還要多。
然而好景不長。自 2007 年推出之後，Facebook Platform 一直經歷大大小小的調整，開發者手上的權限逐漸被收回。到瞭 2008 年底，還留著的開發者發現當初吸引自己加入的那些資源，數據已經蕩然無存。
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責編：趙芳迪 zhaofangdi@cbnet.com.cn
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